Direct contact? Bel: +31 (0)6 53 95 51 52

Home > GOW

Gedachten Ontwikkeling Website (GOW)

Doelgroep

  • MKB-ondernemers all branches 6-50 fte

Executive Coaching

  • Executive Coaching neemt als uitgangspunt uw bedrijf, uw bedrijfsvoering en uzelf om plannen te verwezenlijken. In uw positie in de top van het bedrijf, bent u voor velen het aanspreekpunt, de beslisser en ook degene die inspireert, die meedenkt over oplossingen voor ingewikkelde vraagstukken. Maar bij wie kunt u terecht voor inspiratie? Bij wie kunt u terecht om even stil te staan bij de huidige situatie en stappen te overwegen voor de toekomst.
  • De executive coach is voor u een professionele gesprekspartner die u helpt uw krachten en energie te focussen. Door uw gedachten te ordenen bent u in staat tot verfrissende ideeën en nieuwe invalshoeken te komen. De executive coach is vakkundig en ervaren op het gebied van ondernemen en bedrijfsvoering.
  • CEO-s: Nadenken over een strategie of ontwikkeling van een visie lukt nauwelijks.
  • See yourself more clearly.  This sounds simple, but is actually very important. Research has shown that most of us don't see ourselves very clearly and that it matters: accurate self-awareness in leaders is highly correlated with organizational effectiveness and profitability, and employees prefer to follow leaders who see themselves clearly (and are willing to share their perceptions).
  • Learn new ways to respond. Marshall Goldsmith, perhaps the best-known executive coach in the U.S., wrote a book called What Got You Here Won't Get You There.  It's a wonderful title because the idea is so true. We all have a set of capabilities and responses that may serve us well as mid-level employees but that won't help us as more senior leaders.  For example, I coached a very smart and capable senior vice president in a media company a couple of years ago who was still mostly just putting her head down and getting her work done — she hadn't learned to bring her team together and ensure they were all working in sync toward the highest-priority goals.
  • Achieve what you want. This is the bottom line for an effective coaching engagement. A good coach can help you get clearer about your goals and dreams, and about what you're capable of doing in order to achieve them. He or she can also be a powerfully useful support system on your journey: someone who knows you very well and wants the best for you — but is a neutral third party. Unlike your family or your employees, your coach isn't dependent on you for his or her success.  He or she can be honest with you about how you're doing, reminding you of what you've said you want to achieve and letting you know what you're doing that's supporting your intentions — or getting in your way. Finally, and most importantly, your coach can teach you new ways of thinking and operating, new skills that will allow you to better reach your goals and create the career you want.
  • Het maakt echt uit of een organisatie zich laat leiden door principes of dootr regels. Sterke ethische en emationele grondslag, en focu op het lange termijndoel. Dan creeer je een omgeving die menen inspireert tot leren, succes boeken, groeien, het juiste doen.
  • Als leiders moeten we doen wat nodig is om het vertrouwen en commitment te winnen, als basis om op de lange termijn waarde te creeren. Ons optreden en onze beslissingen moeten dus sociaal gunstig zijn, cultureel wenselijk, ethisch te verantwoorden, economisch haalbaar, en vooral overtuigend en transparant,
  • Het gevoel waarmee mensen in een organisatie werken , de passie, en betrokkenheid die ze aan de dag leggen, bepalen of je als bedrijf goed, geweldig of een topper wordt. Uiteindelijk bepalen je mindset en leiderschapsstijl hoe levend, energiek en relevant een organisatie is.
  • De lantente kracht van medewerks aanboren. Een cultuur creeeren die uitstekende presaties genereert, waarbij bewustzijn en verantwoordelijkheid centraal gesteld wordt in organisaties.
  • Als CEO, directielid of executive op strategisch niveau heb je soms het gevoel dat je geen eerlijke feedback krijgt. Je ‘peers’ voelen meer als concurrenten dan sparringpartners en medewerkers zullen niet snel rechtstreeks kritiek geven.
  • Ik spiegel je wat ik zie, luister scherp naar je woorden en geef je terug wat ik voel.

Team Coaching

  •  

Organisatieontwikkeling

  • Buitengewone bedrijven willen een duurzame bijdrage leveren voor al hun stakeholders, en prachtige financiele reultaten boeken.
  • Het maakt echt uit of een organisatie zich laat leiden door principes of doot regels. Sterke ethische en emationele grondslag, en focu op het lange termijndoel. Dan creeer je een omgeving die menen inspireert tot leren, succes boeken, groeien, het juiste doen.
  • Het is onze verantwoording om voor onze mensen een spannend maar veilig avontuur te creeren dat de moeite waard is om hun leven aan te wijden.
  • People, profit, planet
  •  

Netwerk

  •  

Algemeen

  • In ondernemingen is een enorm stuk ongebruikt talent (en gemiste productiviteit)
  • Steeds meer mensen zoeken naar zin en betekenis in werk dat 'de moeite waard is om hun leven aan te wijden'.
  • Veranderingen in bedrijfsvoering zijn harder nodig dan ooit. Het wordt nauwelijks betwijfeld dat de traditionele cultuur van bedrijven moet veranderen .
  • Door mijn ervaring kan ik een klankbord/spiegel zijn met werkelijk begrip voor hun situatie, de weerbarstigheid van de dagelijkse praktijk, de drukkende verantwoordelijkheid, de commerciële druk, de strijd tussen zakelijke en privé-zaken. Ik heb ze allemaal zelf gevoeld, en geleerd hoe hier mee om te gaan.
  • Heb niet niet alleen boekenwijsheid. Ben geen rapportenschrijver (doen we alleen als het voor de bank nodig is). Weet dat de echte duurzame oplossing vaak gevonden moet worden in gedrags- en cultuurverandering van bestuurders en top-teams. Kortom, door verbeteren van leiderschapskwaliteiten, onderlinge samenwerking en cultuur.
  • Coachee waarderen mij o.a. omdat ik hun taal spreek.
  • Vaak zijn zwakheden voor ondernemers/bestuurders moeilijk toe te geven, zeker tegenover andere ondernemers of potentiële klanten. Er zijn er maar weinig die op een netwerkborrel durven toe te geven hoe onzeker ze zijn en dat dit hun daadkracht negatief beïnvloed. Zwakheid tonen is “not-done” in ondernemersland. Dus doen ze alsof ze vol zelfvertrouwen zijn, zelf als dit niet zo is. Ik weet hoe dit werkt, mijn ingebouwde 'bullshit-meter’ prikt hier direct door heen. Coaches moeten echt lef hebben. En door facades kunnen prikken. 
  • Een goede coach weet door te dringen, ondanks de hardheid en de facade die je opbouwt lqs bestuurder i  je actie- en resultaatgerichteheid. Een goede coach weet je in contact te brengen met je gevoel. Prikt door je woorden en rationalisering heen, en neemt geen genoegen met een mooi verhaal.. Maar blijft ver weg van adviezen.
  • Ik houd me niet bezig met eenvoudige problemen. Daar hebben bestuurders me niet voor nodig, dat kunnen ze zelf wel.
  • De belangrijkste succesfactor van coaching is of het ‘klikt’ tussen coach en coachee. De kernvraag is: kan ik met deze persoon een eerlijk gebsprak voeren.
  • Doorslaggevend is of iemand de problematiek van de organisatie begrijpt, en die kan koppelen aan de patronen van de coachee. Je hoeft geen specifieke kennis van de branche/sector te hebben.
  • Het gaat bij executive coaching ook om levenswijsheid. Coaches onder de 50 kom je bijna niet tegen. Coaches zijn goede luisteraars, zijn ongevaarlijk, komen niet bedreigend en dwingend over, zijn uitermate rustige, gebalanceerde mensen.
  • De essentie van coaching is wederkerigheid, vertrouwen en echte aandacht. Maar dat betekent niet geven waar een ander om vraagt, juist betrokkenheid vergt soms een stevige aanpak, die voorbij gaat aan zowel de trucs als de oordelen.
  • Coaching werkt alleen als de coachee er zelf aan toe is, en een coach weet te vinden die het lef heeft liefdevol te confronteren.
  • Een goede coach brengt rust, doordat je vertrouwen krijgt in je eigen kracht en niet meer op zoek gaat naar waardering in de buitenwereld, maar zelf weet waar je voor staat en wanneer je tevreden mag zijn. Wanneer je jezelf accepteert en weet dat groei pijn doet en een leven lang doorgaat.
  • Een goede coach kan goed structureren, helpt je te zien wat je wel al aanvoelt, maar nog niet voor jezelf op een rijtje hebt gezet. Een gevoel van: o ja, zo kun je het ook zien. Daar heb je ervaring voor nodig.
  • Door ervaring doorzie je sneller de patronen met de coachee.
  • Hoe dichter bij de top, hoe meer ervaren mensen zijn, hoe groter het risico dat de coach er eigenlijk niet meer aan te pas komt.
  • Een goede coach moet durven confronteren met vragen als: wat zegt het over jou? Waarom heb je dat gezegd.
  • Coaching is een goede preventie tegen het risico van narcistisch gedrag. Ook raden van commissarissen zijn om deze reden steeds vaker voorstander van coaching
  • Couching dwingt je tot reflectie over je rol
  • Coaching maakt je bewust van wat je zelf wilt. Van waar je wel en geen energie van krijgt. En geeft inzicht in hoe zaken in elkaar zitten. Door bewustzijn en reflectie snap je waar emoties vandaan komen en kun je naders gaan handelen.
  • In tijden van drukte leggen we de focus vaak op de werkinhoud, en vergeten we processen en wisselwerking tussen mensen. Juist daar kan een coach van toegevoegde waarde zijn, en bij het bewaken van de rode draad.
  • Coaching aan de top van organisaties is een manier waarop bestuurders zorg dragen voor hun eigen reflectie. Geen overbodige luxe in een tijd waarin organisaties, bestuurders en commissarissen steeds meer onder druk komen te staan. Juist dan is ruimte voor reflectie noodzakelijk om overzicht te houden, zeker als je geconfronteerd wordt met je eigen thema’s en gevoeligheden. De nieuwe generatie bestuurders zoekt deze reflectie graag buiten de organisatie. Vanwege de politieke gevoeligheid, vanwege hun positie waarbij zij niemand meer boven zich hebben of omdat de blik van buiten nu eenmaal soms scherper is, door de afstand of door de totaal andere manier van kijken. Aan de top krijg je niet meer zo vaak feedback op je eigen functioneren. En zelfs als je het vraagt, is het niet zeker of de mensen om je heen zich veilig genoeg voelen om feedback te geven. Een blik van buiten is daarom een waardevolle aanvulling, mits de coach over voldoende lef en scherpte beschikt.
  • Veel voorkomende thema’s:
    • strategische en bestuurlijk vraagstukken
    • omgaan met macht en invloed (machtsthema)
    • wennen aan een nieuwe rol (on-boarding-thema)
    • Je grenzen vasthouden, kritiek organiseren en eenzaamheid zijn belangrijke thema’s aan de top
    • Behouden van authenticiteit en eigenheid (hoe blijf ik mezelf)
    • Hoe ga ik om met noodzakelijk gedrag dat ver buiten mijn comfort-zone ligt
    • de balans werk-prive
    • maar wat vooral wordt gezocht, is het ontwikkelen van levenswijsheid, zelfkennis, wendbaarheid, ontwikkeling en in contact komen of te blijven met het eigen gevoel en de intuïtie om goed richting te kunnen blijven geven in een veeleisende en onvoorspelbare omgeving.
  • Meike Beeren verlaat Marqt en gaat aan de slag bij headhuntersbureau The Executive Network
    • Beeren wil snelheid, ergert zich aan de lange ontwikkeltijd van projecten in een groot bedrijf. Ze snakt ook naar risico, naar de financiële pijn van mislukkingen, naar de euforie van geslaagde projecten. Zij wil een eigen een onderneming.
    • 'Het was leuk,' zegt Beeren, 'maar intensief. Zeker ook omdat ik geen geboren leider ben.' Liever overlegt Beeren in klein comité over de stippen op de horizon dan dat zij een toespraak houdt voor grote groepen of medewerkers bij de les moet houden. Liever denkt ze na over de toekomst van de voedselketen dan dat ze optreedt in interviews.
    • Met andere woorden, Beeren voelt zich thuis op de achtergrond. Ze denkt die in 2015 bij Marqt te vinden wanneer ze terugtreedt als bestuursvoorzitter. Ze wordt de baas van het onderdeel business development en mag operationele zaken inruilen voor de langere termijn. Maar schijn bedriegt en al snel blijkt de verlichting onvoldoende. Want ook in haar nieuwe functie stuurt zij een team aan en is zij dus betrokken bij een dagelijkse gang van zaken.
    • ‘Culture eats strategy for breakfast.’ Dit citaat van de Amerikaanse managementgoeroe Peter Drucker is een fraaie metafoor voor het gegeven dat ook de meest briljante strategie het altijd aflegt tegen een zwakke bedrijfscultuur.
    • Deze noeste ondernemer kan namelijk alles zelf veel beter dan anderen. Denkt hij. Hier is helaas sprake van het halo-effect, afgeleid van het Engelse halo, heiligenkrans. Je bent goed in één ding en je denkt - en met jou je hele ja-knikkende omgeving - dat je goed bent in alles. Zuur voor de aandeelhouders en medewerkers. Een democratische bedrijfscultuur - een soort ‘wisdom of the crowds’- lijkt een alternatief voor de autocratie, maar is niet handig voor complexe beslissingen. Dit omdat kennis van ervaren en getalenteerde specialisten op een specifiek onderwerp niet zwaarder meeweegt. Het meest bruikbare alternatief om het beste uit het menselijk kapitaal van een bedrijf te halen is de meritocratie. Laat experts met een diversiteit aan meningen meepraten in debatten over complexe beslissingen en geef ze verantwoordelijkheid op hun vakgebied.

    • Een halo-effect is het verschijnsel waarbij de aanwezigheid van een bepaalde kwaliteit, bij de waarnemer de suggestie geeft dat andere kwaliteiten ook aanwezig zijn. De term is afgeleid van het Engelse woord halo, dat heiligenkrans betekent. Bijvoorbeeld: een docent geeft wiskunde en natuurkunde. Een bepaalde student heeft een zeer goed examen wiskunde afgelegd. Automatisch gaat de docent, wanneer diezelfde student bij het examen natuurkunde een fout maakt, denken dat het een vergissing is en hij wel beter weet, terwijl bij een andere student het antwoord als fout zal worden ervaren. Dit verschijnsel werd geformuleerd door de psycholoog Edward Thorndike in 1920. In 1975 werd door Clifford aangetoond dat fysiek aantrekkelijke personen intelligenter worden geschat.

 

Voorbeeldsites ideeen

  • https://www.executivecoachen.nl/
  • jaap duin.nl
  • https://patrickschriel.nl/